案例：在企业创建两年后，1994年汇源经历了第一次经济低谷，企业界出现全国性的三角债，资金非常紧张。汇源首次融资对象是一度在证券市场上声名显赫的新疆德隆。2003年，朱新礼意识到德隆由于过度多元化发展而出现的资金链问题，不惜以对赌方式彻底脱离德隆。
语摘：“1996年宏观调控之前，经济过热其实早就应该引起企业家的警惕，水紧、电紧、油紧、运输紧，偏偏钱不紧，全国上下从政府到企业都在喊大干快上。在2002年底我们就有意识地放慢了扩张的节奏，一是我感觉到资金可能会跟不上，另外我觉得中国的发展太快了。”
点评：资金压力下的利润摊薄，让朱新礼不得不忍痛让“子”可口可乐，然而迫于舆论终难成愿。
兰世立――东星航空
案例：起初注册资金只有8000万元的东星航空，竟然撬动了逾百亿元的飞机租购合约，且为卖方贷款，兰世立无需担保，不用抵押，亦无首付，彼时也有人将其当做经典案例称为“蚂蚁背大象”。2008年中国经济进入“寒冬”。东星资金链受到考验。
语摘：“你们等着看，2009年东星肯定有大动静。在没钱的时候做成了有钱的事，这才是英雄，才叫本领。要学会发散思维、逆向思维，树立正确的‘理财观’和‘储财观’。存钱、攒钱就是傻瓜，借钱、贷钱才是聪明人，要学会用别人的钱来赚钱。”
点评：兰世立一语成谶，2009年东星的最大动静就是成为民营航空因资金链断裂而破产的第一家。
杜双华――日照钢铁
案例：日照钢铁的厂区，呈现一个不规则的三角形。这与其不断调整厂区布局有关，而调整的目的，用杜双华自己的话说，是“考虑到不要和国家的布局冲突”，但“没想到避开了国家的规划，却避不了省里的规划”。
语摘：“我们确实是先天不足，建设初期大干快上，有些项目没有得到完整的立项、环保批复就仓促上马。站在我们自己的小圈子里看，运行得还算差强人意。但从全局来看，我们不属于科学发展观的序列，只是时势造英雄。”
点评：亏损国企兼并盈利民企，杜双华虽不服气，却胳膊拗不过大腿，这是市场法则还是行政风险？
李途纯――太子奶
案例：高进价、给经销商高额返利、高营销费用，它使得销售太子奶产品可获得很高的利润。但这种让利并不是“免费的午餐”：下游经销商必须交纳预付款，待产品生产出来再发货。如此一来，太子奶上下游的采购营销，就成了变相的融资过程。
语摘：“在企业发展最快的时候进行适度扩张，有利于延长企业的成长周期，从而获得更大的发展空间。”
点评：激进扩张只是经济繁荣时的做法，李途纯却一直奉为圭臬，他最终没能赶在经济寒冬前化蝶。
吴炳新――三株集团
案例：在短短的两三年间，三株就在国内所有省会城市和绝大部分地级市注册了600多个子公司，2000多个县级办事处，营销队伍达到15万人，三株的网络覆盖仅次于中国邮政。但1996年湖南常德一位老汉的死亡，却诱发了三株的崩溃，因为几万元的官司，三株失去了整个市场，尽管后来证明那只是个误会。
语摘：“三株在1998年后怎么了？我告诉你，三株是遇到了任何一个企业都无法抗拒的灾难，因此付出了巨大的代价。多大的代价？三株15.7万名员工有15万人下岗，三株在银行数十亿元的存款没了，每年给国家少缴8亿元的税。这是多么大的代价！”
点评：一次偶然的舆论危机，断送了一个庞大的企业帝国，吴炳新的大师气概毁于细节的魔鬼。
